Singapore và hệ thống đánh giá cán bộ
Singapore không đánh giá cán bộ quản lý theo kiểu "cuối năm chấm điểm rồi xếp loại", mà xây dựng cả một hệ thống quản trị nhân tài. T
rong hệ thống đó, việc đánh giá không chỉ nhằm xác định một người đã làm tốt công việc hay chưa mà còn trả lời câu hỏi quan trọng hơn: "Người này có đủ năng lực để lãnh đạo ở cấp cao hơn trong 5-10 năm tới hay không?" Chính tư duy này đã góp phần đưa nền công vụ Singapore nhiều năm liền nằm trong nhóm hiệu quả nhất thế giới.
Năm 2024, Chỉ số Quản trị công của Blavatnik School of Government xếp Singapore đứng số 1 trong số 120 quốc gia, nổi bật ở năng lực đổi mới, quản lý thuế, quản lý biên giới và hiệu quả điều hành.
Điểm khác biệt đầu tiên là Singapore đánh giá kết quả, năng lực và tiềm năng thay vì chỉ đánh giá sự chăm chỉ hay thời gian công tác. Mỗi cán bộ quản lý ngay từ đầu năm đều phải thống nhất mục tiêu công việc với cấp trên. Các mục tiêu được lượng hóa bằng các chỉ số cụ thể về tiến độ, chất lượng, hiệu quả sử dụng ngân sách, mức độ hài lòng của người dân và kết quả triển khai chính sách. Đến giữa năm sẽ có cuộc đánh giá giữa kỳ nhằm điều chỉnh mục tiêu nếu bối cảnh thay đổi, còn cuối năm mới tiến hành đánh giá chính thức. Tuy nhiên, trên thực tế, quá trình theo dõi diễn ra liên tục thông qua các cuộc trao đổi và phản hồi trong suốt năm chứ không đợi đến cuối kỳ.
Một điểm rất nổi tiếng trong hệ thống công vụ Singapore là khái niệm Currently Estimated Potential (CEP), có thể hiểu là "đánh giá tiềm năng hiện tại". Trong nhiều thập kỷ, CEP được sử dụng để dự báo một công chức có thể phát triển tới cấp bậc lãnh đạo nào trong tương lai.
Ví dụ, một trưởng phòng có thể được đánh giá là có tiềm năng trở thành Vụ trưởng, Thứ trưởng thường trực hoặc chỉ phù hợp với cấp quản lý trung gian. CEP không chỉ dựa vào thành tích hiện tại mà còn xem xét trí tuệ, bản lĩnh, khả năng ra quyết định, sức chịu áp lực và khả năng dẫn dắt con người. Những người có CEP cao thường được đưa vào quy hoạch nhân sự, được cử đi học tại các trường hàng đầu, được giao các nhiệm vụ khó hoặc luân chuyển giữa nhiều bộ, ngành để rèn luyện.
Tuy nhiên, từ năm 2020, Chính phủ Singapore đã điều chỉnh cách sử dụng CEP. Bộ trưởng phụ trách Dịch vụ công khi đó khẳng định CEP sẽ không còn là yếu tố quyết định duy nhất đối với việc bổ nhiệm và thăng tiến. Thay vào đó, trọng tâm chuyển sang những năng lực đã được chứng minh trên thực tế, các kỹ năng lãnh đạo, khả năng đổi mới và kết quả công việc. Nói cách khác, một cán bộ được đánh giá có tiềm năng cao nhưng không chứng minh được năng lực thực tế sẽ không còn có lợi thế tuyệt đối như trước đây.
Một cấp quản lý ở Singapore không chỉ được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp. Sau khi người quản lý trực tiếp hoàn thành bản đánh giá, hồ sơ sẽ được xem xét bởi lãnh đạo cấp cao hơn và các hội đồng nhân sự. Những hội đồng này so sánh thành tích của cán bộ trong toàn bộ đơn vị nhằm bảo đảm tính thống nhất và hạn chế thiên vị. Đối với các vị trí lãnh đạo, phản hồi của đồng nghiệp, các đơn vị phối hợp và trong nhiều trường hợp là cấp dưới cũng được sử dụng để đánh giá năng lực lãnh đạo, khả năng hợp tác và phát triển đội ngũ. Chính cách đánh giá đa chiều này khiến việc "lấy lòng một lãnh đạo" không đủ để có được kết quả đánh giá cao.
Một đặc điểm rất đáng chú ý là Singapore đặc biệt coi trọng khả năng lãnh đạo trong môi trường mới. Một cán bộ được đánh giá xuất sắc ở một đơn vị chưa chắc đã được bổ nhiệm ngay. Họ thường phải trải qua các đợt luân chuyển sang bộ khác, cơ quan khác hoặc các cơ quan trực thuộc để kiểm chứng năng lực. Chẳng hạn, một cán bộ có nền tảng về tài chính có thể được điều động sang lĩnh vực thương mại hoặc giáo dục. Nếu tiếp tục đạt kết quả tốt ở môi trường hoàn toàn mới, điều đó chứng minh năng lực lãnh đạo mang tính phổ quát chứ không chỉ dựa vào kinh nghiệm chuyên môn.
Ví dụ nổi tiếng nhất là Tharman Shanmugaratnam. Trước khi trở thành Tổng thống Singapore, ông đã đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau như quản lý tại Cơ quan Tiền tệ Singapore sau đó là Bộ trưởng Giáo dục, Bộ trưởng Tài chính, Phó Thủ tướng rồi Phó Chủ tịch Hội đồng Cố vấn Kinh tế. Việc liên tục được giao các lĩnh vực rất khác nhau chính là cách Chính phủ Singapore kiểm chứng năng lực lãnh đạo và điều hành của ông.
Một ví dụ khác là Chan Chun Sing. Xuất thân từ quân đội, ông lần lượt đảm nhiệm nhiều cương vị như Bộ trưởng Phát triển Xã hội và Gia đình, Bộ trưởng Thương mại và Công nghiệp, sau đó là Bộ trưởng Giáo dục. Việc luân chuyển giữa những lĩnh vực có tính chất hoàn toàn khác nhau phản ánh triết lý đánh giá của Singapore: lãnh đạo giỏi phải có khả năng thích nghi nhanh, học hỏi liên tục và điều hành hiệu quả trong nhiều bối cảnh.
Đánh giá cũng gắn trực tiếp với đãi ngộ và tiền thưởng. Lương cơ bản của công chức Singapore được chia theo các ngạch, nhưng tiền thưởng thành tích phụ thuộc vào kết quả đánh giá hằng năm. Bên cạnh đó còn có khoản thưởng gắn với tình hình kinh tế quốc gia. Điều này tạo ra mối liên hệ rất chặt chẽ giữa hiệu quả làm việc của từng cán bộ với thành quả phát triển của đất nước.
Điều quan trọng hơn cả là Singapore không đánh giá cán bộ chỉ trong một năm. Khi xem xét bổ nhiệm một lãnh đạo cấp cao, hội đồng nhân sự thường phân tích hồ sơ thành tích của nhiều năm liên tiếp, kết quả ở các vị trí đã trải qua, những nhiệm vụ khó đã hoàn thành, khả năng quản lý khủng hoảng, phẩm chất đạo đức và mức độ tin cậy. Một năm đạt thành tích xuất sắc không đủ bảo đảm cho việc thăng tiến nếu những năm trước đó không duy trì được kết quả tương tự.
Thành công của mô hình này được phản ánh qua nhiều chỉ số quốc tế. Theo thống kê, nền công vụ Singapore hiện có khoảng 158.000 công chức, nhưng vẫn duy trì mức độ tinh gọn và hiệu quả rất cao. Trong Chỉ số Quản trị công của Đại học Oxford năm 2024, Singapore đứng đầu thế giới về năng lực điều hành nhà nước. Nhiều nghiên cứu cũng đánh giá nền công vụ Singapore thuộc nhóm liêm chính và hiệu quả nhất toàn cầu.
Từ kinh nghiệm của Singapore có thể rút ra ba bài học quan trọng.
- Thứ nhất, đánh giá cán bộ phải dựa vào kết quả và năng lực đã được chứng minh, thay vì chủ yếu dựa vào thâm niên.
- Thứ hai, việc đánh giá phải do nhiều cấp và nhiều chủ thể cùng tham gia, tránh phụ thuộc vào nhận xét của một cá nhân.
- Thứ ba, mục tiêu cuối cùng của đánh giá không phải chỉ để xếp loại hay trả thưởng, mà là phát hiện và phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai.
Chính cách tiếp cận này đã giúp Singapore duy trì được một nền công vụ có tính cạnh tranh cao, trọng dụng nhân tài và đủ năng lực thực thi các chính sách phát triển quốc gia trong nhiều thập kỷ liên tiếp.
Singapore không đánh giá cán bộ quản lý theo kiểu "cuối năm chấm điểm rồi xếp loại", mà xây dựng cả một hệ thống quản trị nhân tài. T
rong hệ thống đó, việc đánh giá không chỉ nhằm xác định một người đã làm tốt công việc hay chưa mà còn trả lời câu hỏi quan trọng hơn: "Người này có đủ năng lực để lãnh đạo ở cấp cao hơn trong 5-10 năm tới hay không?" Chính tư duy này đã góp phần đưa nền công vụ Singapore nhiều năm liền nằm trong nhóm hiệu quả nhất thế giới.
Năm 2024, Chỉ số Quản trị công của Blavatnik School of Government xếp Singapore đứng số 1 trong số 120 quốc gia, nổi bật ở năng lực đổi mới, quản lý thuế, quản lý biên giới và hiệu quả điều hành.
Điểm khác biệt đầu tiên là Singapore đánh giá kết quả, năng lực và tiềm năng thay vì chỉ đánh giá sự chăm chỉ hay thời gian công tác. Mỗi cán bộ quản lý ngay từ đầu năm đều phải thống nhất mục tiêu công việc với cấp trên. Các mục tiêu được lượng hóa bằng các chỉ số cụ thể về tiến độ, chất lượng, hiệu quả sử dụng ngân sách, mức độ hài lòng của người dân và kết quả triển khai chính sách. Đến giữa năm sẽ có cuộc đánh giá giữa kỳ nhằm điều chỉnh mục tiêu nếu bối cảnh thay đổi, còn cuối năm mới tiến hành đánh giá chính thức. Tuy nhiên, trên thực tế, quá trình theo dõi diễn ra liên tục thông qua các cuộc trao đổi và phản hồi trong suốt năm chứ không đợi đến cuối kỳ.
Một điểm rất nổi tiếng trong hệ thống công vụ Singapore là khái niệm Currently Estimated Potential (CEP), có thể hiểu là "đánh giá tiềm năng hiện tại". Trong nhiều thập kỷ, CEP được sử dụng để dự báo một công chức có thể phát triển tới cấp bậc lãnh đạo nào trong tương lai.
Ví dụ, một trưởng phòng có thể được đánh giá là có tiềm năng trở thành Vụ trưởng, Thứ trưởng thường trực hoặc chỉ phù hợp với cấp quản lý trung gian. CEP không chỉ dựa vào thành tích hiện tại mà còn xem xét trí tuệ, bản lĩnh, khả năng ra quyết định, sức chịu áp lực và khả năng dẫn dắt con người. Những người có CEP cao thường được đưa vào quy hoạch nhân sự, được cử đi học tại các trường hàng đầu, được giao các nhiệm vụ khó hoặc luân chuyển giữa nhiều bộ, ngành để rèn luyện.
Tuy nhiên, từ năm 2020, Chính phủ Singapore đã điều chỉnh cách sử dụng CEP. Bộ trưởng phụ trách Dịch vụ công khi đó khẳng định CEP sẽ không còn là yếu tố quyết định duy nhất đối với việc bổ nhiệm và thăng tiến. Thay vào đó, trọng tâm chuyển sang những năng lực đã được chứng minh trên thực tế, các kỹ năng lãnh đạo, khả năng đổi mới và kết quả công việc. Nói cách khác, một cán bộ được đánh giá có tiềm năng cao nhưng không chứng minh được năng lực thực tế sẽ không còn có lợi thế tuyệt đối như trước đây.
Một cấp quản lý ở Singapore không chỉ được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp. Sau khi người quản lý trực tiếp hoàn thành bản đánh giá, hồ sơ sẽ được xem xét bởi lãnh đạo cấp cao hơn và các hội đồng nhân sự. Những hội đồng này so sánh thành tích của cán bộ trong toàn bộ đơn vị nhằm bảo đảm tính thống nhất và hạn chế thiên vị. Đối với các vị trí lãnh đạo, phản hồi của đồng nghiệp, các đơn vị phối hợp và trong nhiều trường hợp là cấp dưới cũng được sử dụng để đánh giá năng lực lãnh đạo, khả năng hợp tác và phát triển đội ngũ. Chính cách đánh giá đa chiều này khiến việc "lấy lòng một lãnh đạo" không đủ để có được kết quả đánh giá cao.
Một đặc điểm rất đáng chú ý là Singapore đặc biệt coi trọng khả năng lãnh đạo trong môi trường mới. Một cán bộ được đánh giá xuất sắc ở một đơn vị chưa chắc đã được bổ nhiệm ngay. Họ thường phải trải qua các đợt luân chuyển sang bộ khác, cơ quan khác hoặc các cơ quan trực thuộc để kiểm chứng năng lực. Chẳng hạn, một cán bộ có nền tảng về tài chính có thể được điều động sang lĩnh vực thương mại hoặc giáo dục. Nếu tiếp tục đạt kết quả tốt ở môi trường hoàn toàn mới, điều đó chứng minh năng lực lãnh đạo mang tính phổ quát chứ không chỉ dựa vào kinh nghiệm chuyên môn.
Ví dụ nổi tiếng nhất là Tharman Shanmugaratnam. Trước khi trở thành Tổng thống Singapore, ông đã đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau như quản lý tại Cơ quan Tiền tệ Singapore sau đó là Bộ trưởng Giáo dục, Bộ trưởng Tài chính, Phó Thủ tướng rồi Phó Chủ tịch Hội đồng Cố vấn Kinh tế. Việc liên tục được giao các lĩnh vực rất khác nhau chính là cách Chính phủ Singapore kiểm chứng năng lực lãnh đạo và điều hành của ông.
Một ví dụ khác là Chan Chun Sing. Xuất thân từ quân đội, ông lần lượt đảm nhiệm nhiều cương vị như Bộ trưởng Phát triển Xã hội và Gia đình, Bộ trưởng Thương mại và Công nghiệp, sau đó là Bộ trưởng Giáo dục. Việc luân chuyển giữa những lĩnh vực có tính chất hoàn toàn khác nhau phản ánh triết lý đánh giá của Singapore: lãnh đạo giỏi phải có khả năng thích nghi nhanh, học hỏi liên tục và điều hành hiệu quả trong nhiều bối cảnh.
Đánh giá cũng gắn trực tiếp với đãi ngộ và tiền thưởng. Lương cơ bản của công chức Singapore được chia theo các ngạch, nhưng tiền thưởng thành tích phụ thuộc vào kết quả đánh giá hằng năm. Bên cạnh đó còn có khoản thưởng gắn với tình hình kinh tế quốc gia. Điều này tạo ra mối liên hệ rất chặt chẽ giữa hiệu quả làm việc của từng cán bộ với thành quả phát triển của đất nước.
Điều quan trọng hơn cả là Singapore không đánh giá cán bộ chỉ trong một năm. Khi xem xét bổ nhiệm một lãnh đạo cấp cao, hội đồng nhân sự thường phân tích hồ sơ thành tích của nhiều năm liên tiếp, kết quả ở các vị trí đã trải qua, những nhiệm vụ khó đã hoàn thành, khả năng quản lý khủng hoảng, phẩm chất đạo đức và mức độ tin cậy. Một năm đạt thành tích xuất sắc không đủ bảo đảm cho việc thăng tiến nếu những năm trước đó không duy trì được kết quả tương tự.
Thành công của mô hình này được phản ánh qua nhiều chỉ số quốc tế. Theo thống kê, nền công vụ Singapore hiện có khoảng 158.000 công chức, nhưng vẫn duy trì mức độ tinh gọn và hiệu quả rất cao. Trong Chỉ số Quản trị công của Đại học Oxford năm 2024, Singapore đứng đầu thế giới về năng lực điều hành nhà nước. Nhiều nghiên cứu cũng đánh giá nền công vụ Singapore thuộc nhóm liêm chính và hiệu quả nhất toàn cầu.
Từ kinh nghiệm của Singapore có thể rút ra ba bài học quan trọng.
- Thứ nhất, đánh giá cán bộ phải dựa vào kết quả và năng lực đã được chứng minh, thay vì chủ yếu dựa vào thâm niên.
- Thứ hai, việc đánh giá phải do nhiều cấp và nhiều chủ thể cùng tham gia, tránh phụ thuộc vào nhận xét của một cá nhân.
- Thứ ba, mục tiêu cuối cùng của đánh giá không phải chỉ để xếp loại hay trả thưởng, mà là phát hiện và phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai.
Chính cách tiếp cận này đã giúp Singapore duy trì được một nền công vụ có tính cạnh tranh cao, trọng dụng nhân tài và đủ năng lực thực thi các chính sách phát triển quốc gia trong nhiều thập kỷ liên tiếp.
